これまで当社にとって追い風となってきたウインタースポーツ、アウトドアといったレジャー型スポーツ市場がピークを越え、学校週5日制下での青少年の健全育成、地域社会の活性化等を目的に、野球、サッカー、テニスといったオーソドックスなスポーツの価値が再認識されつつあります。

またスポーツに対する垣根が低くなり、スポーツのカジュアル化、ファッション化、ライフスタイル化、エンターテイメント化が進行し、誰もがスポーツを身近なものとしてとらえられる環境が整いつつあります。さらには、「健康ブーム」と言われるほど、健康への意識が高まっており、健康のためにスポーツが果たす役割についての期待も高まっています。

スポーツの裾野が広がる中、新たな価値を求めて異業種からの参入が相次いでいます。スポーツに特有の機能を盛り込んだアパレルが低価格で開発され、海外の大手スポーツブランドのライフスタイルショップが続々とオープンし、エンターテイメントに特化した業態も躍進しています。また、裾野の広がりに合わせてスポーツ用品のチェーンストアでは店舗の大型化が進み、買い回りの消費者を取りこみやすいショッピングセンターへのテナント出店も相次いでいます。

外部環境が変化する中で、当社は、もう一度「わたしたちが考えるスポーツとは何か」、ドメイン、アイデンティティを見つめ直す必要に迫られています。スポーツの持つ価値を再定義し、それを社会に伝えていくためには、どのような業態が時流に適合しているのか、慎重に検討しなければなりません。

当社のミッションは、「スポーツの感動、健康の喜びを多くの人に伝える」ことと考えています。単なるスポーツ用品小売業という物販の枠にとらわれることなく、もっと多くのものを伝えていけると考えています。効率だけを追い求め、マスを相手に大量に商品を供給する20世紀型のビジネスモデルは限界に来たと判断しています。お客様個人の満足とビジネスとしての効率を高い次元でバランスさせなければ、これからの時代に生き残ることは難しいでしょう。

当社は今後、地域密着型のショップを競合相手と捉え、これまで以上の徹底した社員・パート教育と、お客様とのコミュニケーションを通して、さらなる寡占化を狙っていきます。

スポーツ用品小売市場全体としては、年々縮小し、2004年度実績で約1.8兆円と推定されていますが、そのうち小売上位50社で占めるシェアは、1998年度37.0％だったシェアが2004年度には41.7％にまで高まっております。（スポーツ産業年鑑'06-'07/株式会社スポーツ産業研究所）これは、市場の寡占化の進行を表しています。

当社は、スポーツ用品小売市場では5指に入るポジションに位置しており、寡占度の低い一般スポーツ分野（野球・サッカー・テニス等）にはまだまだ市場開拓の余地があると確信しています。当社は、すでに寡占化が進んだシーズン商品（ウインタースポーツ・アウトドア等）からさらに広げて、一般スポーツを中心とした通年型の商品のシェアをコミュニケーションを軸として高め、さらに日常生活においてもスポーツのテイストを楽しんで頂けるようなライフスタイルの提案、イベントの開催、草の根レベルのスポーツ大会の応援等にも注力してまいります。

当社がスポーツ業界で独自性を保つために目指すビジネスモデルは、「コミュニケーション重視のスポーツ専門店」です。商品、サービス、イベントといった価値を、高いレベルで統合して、お客様に満足を提供することです。このビジネスモデルの実現により、新たに出現しつつある競争環境において、当社は、確実にお客様の支持を勝ち取り、業容の拡大と収益力の強化を行っていけるものと確信しています。

当社のビジネスモデルにおいて重要な役割を果たす戦略は、お客様とのより良い関係の構築を目指す「CRM（カスタマー･リレーションシップ･マネジメント）戦略」です。スポーツをされる方のレベルは様々であり、例えば、初心者の方に上級者モデルをご提供することはできませんし、お客様の求められるプレーにふさわしい商品をご提供しなければなりません。

ヒマラヤにとって接客販売は不可欠なものです。ヒマラヤにご来店頂いたお客様に満足頂いてお帰り頂き、その後も何度も足を運んでいただく、またヒマラヤの評判をクチコミで広げていただくことが重要になります。

CRM戦略をきめ細かく展開するためには、ＩＴ関連の整備が必要になります。しかしながら現場で接客にあたるスタッフが十分な知識やマナーを身につけていなければ、この投資自体も無駄になってしまいます。そこでまず当社はそのベースをしっかりと構築することを目指そうと考えています。

CRM戦略をコアとして、当社は、お客様との長期的な信頼関係の構築に注力し、そのために、従来にも増して地域に密着したサービスを重視した営業活動を図ってまいります。